Pozitív javadalmazási egyenleg – ezért fontos, hogy a munkavállaló jól érezze magát a munkahelyen

És ezt tudod tenni érte vezetőként

Mitől érzi magát jól egy kolléga a munkahelyén és miért kiemelten fontos ez manapság a vezető, sőt, az egész szervezet számára? Mi az a javadalmazási egyenleg, mitől lesz pozitív és mit tehetsz vezetőként, ha negatív tartományba csúszik át? Ebben a cikkben azt mutatom be, hogyan tarthatod a pozitív tartományban és hogyan érheted el állandó fizetésemelés és juttatások halmozása nélkül is, hogy olyan csapatod legyen, akik jól érzik magukat a munkahelyen és motiváltan dolgoznak.

TARTALOM

• A pozitív javadalmazási egyenleg a munkavállalók esetében is fontos
• Hogyan működik a javadalmazási egyenleg?
  • Amikor a javadalmazási egyenleg pozitív képet mutat, a munkavállaló motivált a jobb teljesítmény elérésében és fenntartásában 
  • A nullás vagy negatív eredmény a javadalmazási egyenlegben azt jelenti, hogy a munkavállaló nem érzi jól magát a munkahelyen, így csökkenni fog a teljesítménye is          
  • A javadalmazási egyenleg jó eredményének fenntartásában jelentős hatása van a munka-magánélet egyensúly fenntartásának és az elismertség- érzés meglétének is             
    • A munka és a magánélet egyensúlya       
    • Az elismertség érzésének biztosítása nagyban növeli a pozitív oldal eredményét 
• Javadalmazási egyenleg és motiváció
  • Mindenkinek saját Maslow-piramisa van – és neked vezetőként ismerned kell a munkatársaidét
• Hogyan lesz motivált a kolléga – állandó fizetésemelés nélkül is?
  • Hosszútávú motiváció, a vezetők titkos fegyvere a javadalmazásban       
• A pozitív egyenleg fenntartásáért a vezető teheti a legtöbbet
  • A hosszú távú motiváció és az elismertség érzése segít megtartani és nagyobb teljesítményre sarkallni a kollégát          
• A pozitív javadalmazási egyenlegnek jelentősége van a vezető és a csapat szempontjából is
• Összefoglalás

Az, hogy egy kolléga hogyan érzi magát a munkahelyén, nemcsak a munkavállaló, de a vezető számára is fontos, hiszen nagyon nagy mértékben befolyásolja a munkahatékonyságot és a teljesítményt. A javadalmazási egyenleg pénzügyi világból ismerős fogalmának bevezetése abban segít, hogy vezetőként

• lásd, mit vár a kolléga a pozíciótól
• mi az, ami miatt motivált és elkötelezett lesz
• beleillik-e egyáltalán a szervezetbe
• tudd, hogyan motiválhatod a kollégát folyamatos fizetésemelés és plusz juttatások nélkül is.

A pozitív javadalmazási egyenleg a munkavállalók esetében is fontos

A javadalmazási egyenleg a pénzügyben azt jelenti, hogy a bevétel és a ráfordítások arányát vizsgálják. A bevételből kivonják a ráfordításokat, s ha ennek az egyenlegnek pozitív az eredménye, akkor az egy pozitív a hozadék, a vállalkozás az adott tevékenységből bevételt realizál, ezáltal több pénze lesz.

A munkavállalók esetében ugyanez van, ha a javadalmazásról beszélünk. Amikor az ember kap egy ajánlatot, tudatosan, vagy kevésbé tudatosan megpróbálja felmérni, hogy a munkájáért kapott ellentételezés milyen. Vagyis, hogy megéri-e neki az adott pozíciót elfogadni, az adott pozícióban benne maradni és azt is, hogy mennyi energiát érdemes a munkába fektetnie. Végig gondolja például, hogy

• mennyi pénz jár érte;
• beleillik-e a karriertervébe;
• milyenek a kollégák;
• vannak-e szakmai lehetőőségek az adott munkakörben;
• lehet-e számítani bónuszokra;
• vannak-e előrelépési lehetőségek;
• van-e tanulási, fejlődési lehetőség stb.

Az előrelépési és fejlődési lehetőségek egyébként különösen fontosak lehetnek, hiszen a kettő nem ugyanazt jelenti. Ha az ajánlatban szerepel, hogy tanulási-fejlődési lehetőséget ígér a pozíció, még nem biztos, hogy előrelépési lehetőség is lesz a munkahelyen. Vegyük csak azt a példát, amikor azért nincs lehetőség a feljebb lépésre, mert a most ott lévő vezető még előreláthatóan 5-10 évig ott is marad.

A munkavállalói döntés kapcsán a vezető azonban könnyen elfelejti, hogy nem csak pénzről és a munkahelyen eltöltött időről van szó. A munkavállaló nem csak arról a napi 8 óráról mond le a munka kedvéért, amit a munkahelyen tölt. Rengeteg más tényező játszik még közre. Például ott az utazással töltött idő, az étkezésre fordítható idő, a munka-magánélet egyensúlya (de erről majd később), de akár említhetjük azt is, mennyire izgalmas a munkakör és kielégítőek a feladatok. És hát…az ember időnként rosszul dönt, bármilyen körültekintő is. Rossz ajánlatra mond igent, és csak utólag látja, hogy nem ezt és nem így akarta.

Velem is előfordult ilyen, a saját káromon tanultam meg, hogy nem jól döntöttem. Persze, akkor, amikor már benne ültem a munkakörben.

Hogyan működik a javadalmazási egyenleg?

A javadalmazási egyenleg tehát a pénzügy mellett a vezetői munka koordináta rendszerében is értelmezhető. Sőt, mind a vezető, mind a munkavállaló szempontjából óriási jelentősége van, hiszen, ha az egyenleg a nullához konvergál, vagy egyenesen negatív képet mutat, az a csökkenő teljesítmény és munkahatékonyság mellett akár a munkavállaló elvesztését is okozhatja.

Amikor a javadalmazási egyenleg pozitív képet mutat, a munkavállaló motivált a jobb teljesítmény elérésében és fenntartásában

Ha pozitív az eredmény, az ember azt fogja érezni, hogy nekem jó itt. Jó érzéssel, motiváltan, energikusan megy be a munkahelyére, várja a holnapot, a következő projektet, hogy találkozzon a kollégáival. Nemcsak muszájból, nemcsak kényszerből fog dolgozni, hanem azért, mert fontos számára a munka és jól érzi magát benne. Így pedig hamarabb ér el magasabb teljesítményt, könnyebben tartja fenn, és sokkal könnyebben fog tanulni, fejlődni is az adott területen. Azt érzi, hogy a helyén van.

A nullás vagy negatív eredmény a javadalmazási egyenlegben azt jelenti, hogy a munkavállaló nem érzi jól magát a munkahelyen, így csökkenni fog a teljesítménye is

Ha az ember úgy érzi, hogy a negatív tételek már sokkal nagyobbak, mint a bevételi oldal, legrosszabb esetben kizsákmányolva fogja magát érezni, de minimum azt, hogy jó-jó, de nem az igazi. Egyébként 0 körül is ezt fogja érezni. Mikor történhet ez meg?

Példa:

Egy 26 éves kolléga, aki addig a karrierre koncentrált, önszántából napi 10 órát dolgozott, és ennek megfelelően volt beosztva, ennek alapján kapta meg az elismerést, egyszer csak úgy dönt, hogy már nem akar, csak 8 órát dolgozni, mert a ráfordítási oldalon megjelenik egy barát vagy barátnő. Azonban a cégnél már úgy kapja meg az elismerést a bevételi oldalon, hogy ő napi 10 órát dolgozik, (nyilván 8 órás bérért, amit inkább hagyjunk is, hogy mennyire van rendben…). De megérkezett a ráfordítás oldalon az igény, viszont ahhoz, hogy megkapja az eddigi elismerést, már napi 10-et kell dolgozni. A vezető is így számol vele, így van beállítva a munkarendje, a munkája mennyisége.

Ilyenkor az adott emberben megjelenik a rossz érzés. Már csak 8 órát akar dolgozni, de az eddigi helyzet ezáltal változik.

Mit lehet és kell ilyenkor tenni? Le kell ülni a vezetővel és őszintén fel kell tárni a helyzetet.  A vezetőnek pedig foglalkoznia kell a dologgal! A munkavállaló helyes lépése ilyenkor, hogy odamegy a vezetőhöz és elmondja, hogy ő már csak 8 órát akar dolgozni, mert ott a barát/barátnő. Én tudom, hogy ezt Magyarországon nehéz megtenni, mert az átlagos magyar vezető rossz vezető, és ezért nem a munkavállaló a hibás, ha nem megy oda. Ilyenkor a vezetői eszköztár helyes alkalmazásának szerepe azonban még inkább felértékelődik.

A javadalmazási egyenleg jó eredményének fenntartásában jelentős hatása van a munka-magánélet egyensúly fenntartásának és az elismertség- érzés meglétének is

A munka és a magánélet egyensúlya

Itt jön be ugyanis, hogy a magánéletet és a munkaéletet még mindig külön kezelik a legtöbb cégnél, de ez nem jó – egységben kell nézni! Az nem úgy van, hogy mire hazaérsz munka után és leszállsz a villamosról, már egy másik ember vagy. Annak is van egyébként neve, ha igen, de az a pszichológusokra tartozik.

Ha nem egységben nézzük tehát a kettőt, akkor egyszerűen egy skizoid állapot áll be, amely szintén a csökkenő teljesítményhez vezet. Az ember ugyanaz az ember mindkét szegmensében az életének, maximum más szerepeket vállal az egyik és a másik vonalon, de a lelke és az érzelmi világa ugyanaz marad. A kettő elkerülhetetlenül hat egymásra.

A javadalmazási egyenleg szempontjából (is) fontos, hogy a munkavállaló azt élje meg, hogy a kettőt egyensúlyban tudja tartani. Ezért fontos, hogy a vezető elérhető legyen, kommunikáljon a kollégáival, legyen köztük egy bizalmi kapcsolat. Mindig mondom, hogy ha te rászánod azt a napi pár percet a kollégáidra egyenként, akkor mindig fogod tudni, mi történik velük, és már ott, a probléma kezdetén meg tudod azt oldani. Például egy ilyen helyzetben is.

Mert mit tehetsz ilyenkor vezetőként? Ha tudod, hogy változott a helyzet, bejött egy negatív tétel, és ez befolyásolni fogja a kolléga munkáját, teljesítményét, akkor a pozitív oldal tételeit növelni kell!

Ha ugyanis átcsúszik negatívba, akkor a munkavállaló előbb utóbb elkezd kapálózni, hogy azt helyre tegye. Ha jön a 30%-os infláció, és én nem kaptam fizetésemelést (vagy nem annyit kaptam), akkor már nem úgy élek, nem azon az életszínvonalon, mint annak előtte. Ilyenkor az ember el fog kezdeni a ráfordítás oldallal mókuskodni.

 Jó esetben, ha megvan a transzparencia (ezért fontos, a vezető elérhetősége, naprakészsége, pl a gazdasági környezetről, a társadalmi folyamatokról, hogy ezt is le lehessen ülni megbeszélni,) nem kell feltétlenül és azonnal emelést adni.

Azonban reálisan kell tudni értékelni, hogy az adott munkavállaló milyen környezetben dolgozik. Tudom, hogy például egy nagy cégnél, a középvezetőnek szinte semmilyen ráhatása nincsen a fizetéssel kapcsolatos elemekre, mégis fontos, hogy ilyenkor a vezető a csapat ütőerén rajta tartsa az ujját, mert ebből tudja kiszűrni, mekkora a gond. Ugyanis, ha ezt nem teszi, a csapat maga fogja megoldani. Például elkezdi csökkenteni a munka mennyiségét, heti 1-2 nap home office-t akar stb. A vezető pedig elkezd félni. Lecsökken a munka intenzitása, a vezető azt érzékeli, hogy csökken a teljesítmény, pedig valójában nem általánosságban csökken a teljesítmény, hanem a munkavállaló fogja vissza tudatosan, vagy tudattalanul, mert úgy érzi, hogy már nem komfortos neki ez a helyzet, nincs úgy kompenzálva, ahogy várná. Hiszen a bevételi oldal jóval alacsonyabb szintet üt meg, mint eddig. Ilyenkor nem akarja már (valójában a magánélete rovására) a munkára áldozni az eddigi idejét. Egyszerűen nem éri meg neki.

Az elismertség érzésének biztosítása nagyban növeli a pozitív oldal eredményét

A javadalmazási egyenleg egyik legfontosabb tényezője, az elismertség érzése, illetve annak biztosítása tud ilyenkor a legtöbbet segíteni.

Ha az elismertség érzése kialakul a munkavállalóban, az olyan folyamatos bevételi oldali elemet fog jelenteni, amely nem kerül semmibe – csak jó vezetői kommunikáció kell hozzá. Nem az a lényeg, hogy minden egyes évben minden alkalommal jobb értékelést kapjon a munkavállaló, lehet kapni jót vagy átlagosat is. Ha azt érzi, hogy amit ő nyújt, az az ő olvasatában is megfelelően kompenzálva van, akkor elismertnek érzi magát. A jó vagy átlagos értékelés azt jelenti, hogy mindenben megfeleltél, amiért felvett a cég, ezért megkapod a fizetésedet, tehát a kettő pariban van egymással. Abban a pillanatban, ahol megjelennek az extra teljesítmények, akkor lehet magasabb szintű értékelést elérni.  A teljesítmény folyamatos fenntartása és az extra teljesítmények a motivációtól erősen függenek. Ez azért fontos a javadalmazási egyenleg szempontjából, mert a motiváció mértéke sokszor az elismertség érzésétől függ.

Javadalmazási egyenleg és motiváció

Mindenkinek saját Maslow-piramisa van – és neked vezetőként ismerned kell a munkatársaidét

Ha górcső alá vesszük, milyen bevételi oldali tételei vannak a javadalmazási egyenlegnek, akkor könnyen belátjuk, hogy a vezető a legtöbb ilyen tételre hatással van.

A jobb megértés érdekében én a Maslow-piramist szoktam használni. Figyelembe kell venni, hogy melyek az adott munkavállalók Maslow-piramisai! Vezetőként minden munkavállalóról tudnunk kell, hogy az övé milyen, mi hol helyezkedik el rajta!

1. ábra Maslow-piramis

Tudnunk kell például, hogy XY kolléga számára mi jelenti az önmegvalósítást, mi jelenti az önbecsülés elérését, és így tovább. És tudnunk kell azt is, hogy ezek között ő milyen fontossági sorrendet állít fel! Mert az egyik kollégának a szabadidő, a másiknak a biztos alapok, a harmadiknak a fejlődési vagy előrelépési lehetőség lesz a fontos. Ha ezeket tudjuk, akkor azt is tudjuk, mivel lehet a legjobban motiválni az adott munkavállalót.

Ha a Maslow-piramis alján lévő dolgokkal motiválunk, tehát csak az alapszükségletekre figyelünk, – és a munka szempontjából a pénz, a fizetés alapvető – akkor egy idő után egyrészt nem fogunk tudni mindig többet adni, másrészt kioltjuk a jutalom érzését. Ez főleg akkor igaz, ha az adott munkavállaló nem a hobbiját csinálja, alapvetően nem elégíti ki a munka az önmegvalósítás igényét. Ezért is fontos, hogy jól érezze magát a munkahelyén.

Ha végig gondoljuk, melyek lehetnek a bevételi oldali tényezők, könnyen belátjuk, hogy a pénz, még a sok pénz is, csak egyetlen elem a bevételi oldalon és a Maslow-piramis alján helyezkedik el. Ezért – főleg a szellemi foglalkozású, irodai környezetben dolgozók számára – manapság nem jelent folyamatos motivációt és nem teszi elkötelezetté a munkavállalót.

Vezetőként tehát folyamatosan töltenünk kell ezt a bevételi oldalt, s bár nem elhanyagolható a fizetésemelés sem, de ahhoz, hogy hosszú távon is elkötelezett legyen a kolléga és motivált legyen a nagyobb teljesítmény elérésében, olyannal kell motiválni, ami a piramis középső vagy felső rétegeiben helyezkedik el – és hosszú távon is hat.

Hogyan lesz motivált a kolléga – állandó fizetésemelés nélkül is?

Hosszútávú motiváció, a vezetők titkos fegyvere a javadalmazásban

Tehát vezetőként egy olyan viselkedésmintát kell kialakítanod a kollégánál, ami hozzá fog adni a bevételi oldalhoz az ő javadalmazási egyenlegénél.

A másik fontos dolog, hogy tudnod kell ezt hosszú távon is fenntartani. Mert ha például valaki, van olyan szerencsés, hogy a hobbija területén dolgozik, például szeret horgászni, akkor az automatikusan a piramis felső harmadába kerül. Ő ott, ahol van, olyan flowba, olyan lendületbe kerül, hogy olyan teljesítményt tud letenni az asztalra, mint senki más. Hiszen olyan érdeklődése, olyan elszántsága van, amely belülről fakad. Mivel szereti, amit csinál, nem lankadó érdeklődéssel tanul újdonságokat, keres kreatív megoldásokat, ami szakmai többletet fog jelenteni, hosszú távon pedig unikális szakmai hozzáértést fog eredményezni. Mert az ő motivációja belső.

A hosszú távú motivációnál ezt, vagy az ehhez hasonló hajtóerőt keressük és akarjuk elérni. Ehhez hozzátartozik, hogy azért az emberek nagy része nem olyan szerencsés, hogy a hobbiját csinálhatja fő munkaidőben, tehát valami más megoldást kell találni. Tulajdonképpen azt kell elérnünk, hogy ne csak egy hónapig, egy évig, vagy egy projekt erejéig legyen motivált a munkavállaló, hanem folyamatosan – még ha vannak is ebben hullámhegyek és hullámvölgyek. Hiszen a hosszú távon és folyamatosan motivált munkavállalótól nagyobb és stabilabb teljesítményre számíthatunk.

A pozitív egyenleg fenntartásáért a vezető teheti a legtöbbet

Itt jön vissza az elismertség érzése és a munkahely adta lehetőségek, tehát a bevételi oldal elemei. És ezek azok az elemek, amelyek eszközök lehetnek a vezető kezében a hosszút távú motiváció és a javadalmazási egyenleg pozitív eredményének eléréséhez – plusz pénzbeli juttatás nélkül is.

A hosszú távú motiváció és az elismertség érzése segít megtartani és nagyobb teljesítményre sarkallni a kollégát

A hosszú távú motivációt úgy tudjuk elérni, hogy olyasmit adunk a kollégának, ami önmagában véve is a jutalom érzését közvetíti számára – ilyen például az elismertség. Természetesen mindenkit személyre szabottan kell kezelni, tehát elő kell venni az ő a saját Maslow-piramisát, de az általánosságban elmondható, hogy az elismertség érzése mindenkinél a felső harmadba esik és mindenkinél van rá igény. Előfordul, hogy az adott munkavállalónál ez nem működik, vagy nem működik folyamatosan, mert ő a sikert, az önmegvalósítást a több pénz keresésével teszi egyenlővé. Ilyenkor nála van a döntés, hogy megy-e, vagy marad az adott munkahelyen, amely esetleg nem tudja őt kielégíteni ilyen szempontból. Azt azonban mindenképpen tudnunk kell vezetőként, hogy az ő esetében nagy esélye van a teljesítmény akár tudatalatti csökkentésének.

Az elismertség érzését úgy tudjuk elérni, hogy a megfelelő formában és mértékben értékeljük a kolléga teljesítményét. Megköszönjük a munkáját, lehetőséget biztosítunk neki stb. A lényeg itt is az, hogy ismerjük az ő mozgatórugóját, vagyis azt, hogy mitől érzi magát elismertnek. És itt kapcsolódik be a többi bevétel oldali elem. Ha jól ismerjük a kollégát, és például tudjuk róla, hogy őt a folyamatos tanulás motiválja, szeretné minél jobban beleásni magát a szakmába, vagy éppen a szabadidő megléte szent és sérthetetlen nála, az elismertség érzését és ezen keresztül a jó vagy kiváló teljesítményt úgy tudjuk elérni, hogy ezt biztosítjuk neki. Hiszen, ha jól érzi magát és kedvvel dolgozik, szívesebben tesz a közös célokért, szívesen tölti az idejét munkával. Fontos, hogy ezt folyamatosan fenntarthatóan tegyük, így alakul ki a hosszú távú motiváció. Tehát ha például a cég heti egy nap home office-t bír csak el, mert alapvetően is alacsony a létszám és kell, hogy legyen ember az irodában, akkor ne a heti 3 nappal indítsunk!

A pozitív eredményű javadalmazási egyenleg kialakításánál vezetőként tisztában kell lennünk azzal, hogy új munkavállalónál alapvetően is pozitívan indul, hiszen pont azért vállalta el a munkát, mert a megfelelő ellentételezést reméli. Vezetőként pedig van egy rövid időnk, hogy felépítsük azokat a bevételi oldali plusszokat, amiktől a munkavállaló jól fogja magát érezni. Arra, hogy ezt hogyan, milyen bevételi elemekkel tudjuk megtenni, már az állásinterjún elhangzottakból következtethetünk. Már ekkor találhatunk arra utaló jeleket, hogy a potenciális kolléga javadalmazási elképzelései egyeznek-e a cég által biztosított lehetőségekkel, vagyis, hogy egyezik-e a munkavállaló és a szervezet értékrendje. Ha igen, akkor csak annyi dolgunk van vezetőként, hogy a javadalmazási egyenleget a pozitív tartományban tartsuk.

A pozitív javadalmazási egyenlegnek jelentősége van a vezető és a csapat szempontjából is

Ha az ember coach típusú vagy coaching szemléletű vezető, akkor eszközei is vannak arra, hogy megértse a munkavállaló igényeit. És ez nemcsak azért fontos, mert ezáltal elégedettebbé tehetjük az embereket, növelni tudjuk a teljesítményüket, hanem azért is, mert az ébren töltött idő nagy részét munkával töltjük, sőt, vezetőként sokszor a szabadidejében sem kapcsol ki az ember. A vezető az mindig vezető. Mindig ez foglalkoztat, mindig ott van, nem áll meg a 40 óránál. Ezért fontos, hogy jó hangulatú, vidám csapatod legyen. Fontos, hogy te vezetőként is jól érezd magad! Ha nem érzed jól magad, akkor hogyan fogsz jó hangulatot teremteni, koncentrálni, felelősséget vállalni? Hogyan fogsz előrejutni? Hogy lesz a te bevételi oldalad pozitív? A munkavállalók egyéni, pozitív egyenlege építi tehát a csapat és a vezető pozitív egyenlegét is.

Összefoglalás

A pénzügy világából ismert javadalmazási egyenlegnek nagy jelentősége van a munkavállalók elégedettsége és elkötelezettsége szempontjából – főként szellemi foglakozású, irodai dolgozók esetén.

 Ha a javadalmazási egyenleg pozitív tartományban van, a munkavállaló elégedett a munkájával és a munkahelyével, jól érzi magát a munkahelyén, ezért teljesítménye állandó vagy növekvő képet mutat. Amennyiben a nullához közelít vagy a negatív tartományba csúszik át, úgy a teljesítmény csökken, az elkötelezettség pedig meginog. Ez előfordulhat hirtelen, külső változás hatására, de akkor is, ha a munkavállaló és a cég alapvető értékrendje túlságosan különbözik.

Ebben a helyzetben kiemelten fontos a helyes, coaching szemléletű vezetői hozzáállás és az olyan hatékony eszközök használata, mint a hosszú távú motiváció vagy a kommunikáció és transzparencia. A pozitív javadalmazási egyenleg segíti a csapat kohéziójának fenntartását, valamint a vezetői jóllétet és a vezető eredményes munkáját is.