A szituatív vezetés elmélete szerint a legnagyobb hatékonyság érdekében érdemes mindig a helyzethez igazítani, hogy mennyi támogatást adunk a kollégáknak, valamint hogy mennyire és hogyan irányítjuk őket. Ebben a cikkben végigvezetlek az általam használt vezetői stílusokon a helyzetfüggő vezetési modell szerint, mikor milyen stílusban érdemes fellépned vezetőként ahhoz, hogy a legtöbbet hozhasd ki a csapatodból.
Tartalom
Alapvetően 4 különböző vezetési stílust különböztetünk meg a helyzetfüggő vezetésben.
Irányító – az irányításé a főszerep.
Fejlesztő – sok irányításra és támogatásra van szükség.
Támogató – a támogatás van a fókuszban.
Delegáló –a támogatás és az irányítás is csak alap szinten szükséges.
A szituatív vezetés a magas szintű teljesítmény kulcsa.
A megfelelő vezetési stílus megválasztásához tudnod kell, melyik fázisban járnak a kollégáid.
A végső cél a teljes önállóság, a delegálás szintjének elérése.
Egy vezető sokféleképpen vezetheti a csapatát és a vezetési stílusokat is sokféleképpen kategorizálták már. Az azonban biztos, hogy
vezetőként a legfőbb feladatunk a teljesítmény és a munkavállalói elégedettség és teljesítmény maximalizálása.
Ezért is érdekes kérdés, hogy melyik vezetői stílus tesz valóban hatékony vezetővé. Vezetőként tudnod kell, hogy a különböző kollégák és a sokszor markánsan eltérő helyzetek más és más vezetői stílust igényelnek. Ahhoz, hogy tudd, mikor melyik megközelítés a célravezető, érdemes megismerkedni a szituatív vezetési stílusokkal és azok alkalmazási módjával.
A szituatív vagy helyzetfüggő vezetési stílusok modellje azt mutatja meg, hogy a kollégák szaktudása és motivációja szerint melyik helyzetben milyen mértékben támogassuk és irányítsuk a kollégákat az egyes helyzetekben.
A helyzetfüggő vezetés olyan, mintha használati utasítást kapnál a megfelelő vezetési stílus alkalmazásához
Ha megérted a helyzetfüggő vezetési stílusok elméletét, szinte használati utasítást kapsz ahhoz, hogy hogyan válaszd a gyakorlatban mindig azt, amelyik a leghatékonyabb. A helyzetfüggő vezetés ugyanis nem a vezető alapvető, személyiségéből fakadó, érzelmektől befolyásolt vezetési stílusát, és nem is a kollégák személyiségvonásait veszi alapul. Ez a vezetési modell azt a fajta kommunikációs módot és magatartásformát segít kiválasztani, amely a kollégák/csapat tanulási folyamatban elért fejlettségi szintjéből, valamint motivációjából fakadó helyzetben a legnagyobb teljesítményt és munkavállalói elégedettséget eredményezi.
Alapvetően 4 különböző vezetési stílust különböztetünk meg a helyzetfüggő vezetésben
A szituatív vagy helyzetfüggő vezetési modellt Ken Blanchard és Paul Hersey alkotta meg az 1970-es években. Blanchard és Hersey szerint az aktuális vezetési stílust az adott helyzethez illeszkedően kell alkalmazni. Négy különböző vezetési stílust határoztak meg annak alapján, hogy milyen mértékben legyen támogató és milyen mértékben legyen irányító a vezető az adott helyzetben.
Ezek a támogató, a fejlesztő, a delegáló és az irányító stílusok.
A helyzetfüggő vezetési stílusok a kollégák tanulási, fejlődési állomásaihoz köthetők.
Lássuk, mi jellemző az egyes vezetői stílusokra és mikor melyiket és hogyan érdemes alkalmazni a siker érdekében!
Irányító – az irányításé a főszerep
Mikor alkalmazd: A betanulás, beilleszkedés fázisában.Ha új pozícióba kerülő, kezdő munkatársad vagy frissen alakult, a tanulási folyamat elején járó, kezdő csapatod van. Akkor kell a leginkább irányítóként fellépni, ha gyors, direkt beavatkozásra van szükség, nincs idő próbálgatni és vezetőként mi tudjuk, hogy kell megvalósítani, az adott feladatot a cél érdekében.
A kolléga/csapat fejlettségi szintje: Ez a legalacsonyabb szint. Ez a feladattal először találkozó, vagy (az adott területen) teljesen kezdő, kolléga fejlettségi szintje. Ha tanulási módszerrel kötjük össze: még nem tudja, mit nem tud. A csapat még most alakult meg, vagy a munkatárs újonnan került a céghez és még a betanulás és beilleszkedés folyamata zajlik. Akkor is használható, ha valaki régebb óta van a cégnél, de most új, számára eddig ismeretlen területen kezd dolgozni. Ilyenkor azonban a kolléga életkorából fakadó tapasztalati szenioritásának meg kell adni a neki járó tiszteletet. Jó példa erre a szülési szabadságról visszatérő kolléga. Ő az életben sokkal nagyobb tapasztalattal rendelkezik, mint a választott szakmájában, mindössze azért, mert esetenként akár 6-8 évet is otthon tölthetett. Ugyanilyen jó példa, ha valaki többször váltott irányt a karrierjében, kezdte elölről egy másik szakmában. Ilyenkor mérjük fel az adott kolléga speciális tudását, miben több mint amit egy hasonló szintű kvázi kezdő kollégától elvárnánk!
A kolléga/csapat motivációs szintje: A kolléga/csapat magasan motivált ugyan, de a szaktudása szinte nulla vagy nagyon kevés.
Hogyan alkalmazd: A vezető részéről egy szigorú, következetes, magatartást igényel. Folyamatosan jelen kell lenni, ki kell osztani a feladatot, meg ekll mondani, hogyan hajtsák végre, számon kell kérni és ellenőrizni kell. A célt már az elején és egyértelműen meg kell határozni, a feladatot pedig lépésekre kell bontani. Mégpedig olyan lépésekre, amelyek a kolléga számára megfelelő. Nagyon pontos utasításokat kell adni, akár többször is el kell mondani ugyanazt.
Fontos megfogalmazni az ideális állapotot. Vissza kell kérdezni, ellenőrizni kell, határidőt kell szabni és tartani. Teljes mértékben a vezetőn lesz a felelősség, és különösen fontos, hogy ez mindenki számára világos legyen.
Ha olyan szakterületről van szó, ahol vezető vagy ugyan, de nem vagy szakértő, segítséget kell kérni. (Például mérnökök menedzsere vagy, de te magad nem vagy mérnök.)
Fejlesztő – sok irányításra és támogatásra van szükség
Mikor alkalmazd: Akkor, amikor a csapat/kolléga már meghaladta a kezdő szintet, van már egy alaptudása, de még hibázik, bizonytalan, gyakorlatlan, a munka még sok kihívást és tanulnivalót tartogat.
A kolléga/csapat fejlettségi szintje: A kolléga/csapat már tudja, mit nem tud, de még nem tudja. Vagyis a munkában még nincsen meg minden ismeret vagy a megfelelő rutin. Már többet tud, mint a kezdő dolgozó, de még nem eleget ahhoz, hogy feljebb léphessen. Ilyenkor a kolléga/csapat még gyakran hibázik, ezért kudarcokat élhet meg. Ha tanulási folyamattal akarom összekötni, már tudja, mi a feladat, és hogy (segítséggel) el tudja azt végezni, de talán még nem minden részét és még gyakorlás szükséges, hogy készséggé váljon.
A kolléga/csapat motivációs szintje: A csapat/kolléga tudásszintje még alacsony. Az alacsony tudásszintből adódó kudarcélmények miatt pedig a motiváció a kezdő fázishoz képest csökken.
Hogyan alkalmazd:
Egyszerre kell magas szinten támogatni és irányítani is a kollégákat. A vezető részéről óriási empátiát és hozzáértést igényel. Legyen hosszú távú fejlesztési terv, rendszeres visszajelzés, folyamatos motiváció az employee számára! A vezető itt egyszerre fejleszt (szakmailag) és motivál is. Hasznos az ad hoc, konkrét cselekvésre adott rövid, spontán visszajelzés, amihez konkrét fejlesztési terv is társul.
Fontos, hogy legyen egy alaptudása a kollégának, de vezetőként neked is el kell hagynod a komfortzónádat. Ezzel tudod felemelni az embert és elkezdeni az apróbb feladatok leadását magunkról.
A legfontosabb feladat itt a tudásszint és a motiváció párhuzamosan történő növelése, a legnagyobb motivációt pedig a felelősség egyre nagyobb mértékű megosztása adja.
Támogató – a támogatás van a fókuszban
Mikor alkalmazd: Következhet a fejlesztő fázis után, de elsősorban önbizalomhiány vagy elbizonytalanodás, de már elegendő szaktudás esetén alkalmazható. A tanulási folyamat kapcsán nincs olyan konkrét pont, amellyel érdemes összekötni, mert inkább elakadás esetén használható, pl. nem tud a csapat vagy a kolléga feljebb lépni szakmailag valami miatt a szakértői státuszba (pl. nem bízik magában, nem tartja elegendőnek a szaktudását vagy alulmotivált
A kolléga/csapat fejlettségi szintje: Már van egy bizonyos szaktudás, de vagy van még gyengébb terület, vagy egy olyan elakadás gátolja, amely miatt nem tud magabiztossá válni, vagy nem tud feljebb lépni.
A kolléga/csapat motivációs szintje: Változó tudás- és motivációs szint. A feladatnak azt a részét, amihez már jól ért motiváltan végzi, és azon a területen, ahol biztos magában, kedvvel dolgozik, azonban hamar elveszti a lelkesedését ott, ahol a tudása (szerinte vagy mások szerint) még nem megfelelő. Itt bizonytalanul, kevésbé motiváltan végzi a feladatait.
Hogyan alkalmazd:
Támogasd, hagyd hibázni, biztosítsd a bizalmadról, motiváld és „hozd helyzetbe” a kollégát! Nagy empátiát igényel a vezető részéról; az önbecsülés, az őszinteség, a motiváció és az érdeklődés kerül előtérbe. Hatékony eszköz, ha a megoldásaidba bevonod a kollégát; motivál is és szakmailag is jó. A megoldási javaslatot ne bíráld, de legyen elképzelésed, hogy fogod megoldani a problémát, és annyit emelj át az ő megoldásából, amennyit csak lehet. Hagyatkozhatunk teljesen is rá, és hagyhatjuk elbukni is és hibázni is. Olyan helyzetet kell teremteni, hogy a hibázásnak ne legyen túl durva következménye.
A motivációs problémákat jól lehet kezelni vele.
A támogató vezetőre a kollégák gyakran helyeznek túl sok személyes terhet, ezért fontos, hogy óvatosan kell nyúlni a témákhoz. Hallgassuk meg, de ne vállaljuk felelősséget a magánéleti dolgokért, mint tanácsadó. Ez a fajta bűntudat mérgezheti a kapcsolatot főnök és beosztott között.
A felelősség a vezetőn van leginkább. Mert rajta van a feladat, hogy emelje az emberét, visszahozza adott esetben az emberét/csapatát a megfelelő szintre.
Csapatszinten a legnagyobb összekovácsoló erő a közös siker, ezért a vezető feladata olyan helyzetek teremtése is, ahol a közös munka sikert hozhat, a képességek felszínre jöhetnek.
Fontos, hogy itt a kollégáknak saját maguknak kell meggyőződniük arról, hogy továbbléphetnek, és saját maguk kell, hogy meglássák, min és hogyan javíthatnak az előrelépés érdekében.
Delegáló –a támogatás és az irányítás is csak alap szinten szükséges
Mikor alkalmazd: Szakértő kolléga/csapat esetén. Akkor, amikor már csak azt kell megmondanod, mit csináljanak, de már tudják (vagy jobban is tudják nálad), mit kell csinálni.
A kolléga/csapat fejlettségi szintje: A kolléga/csapat szakértői szinten áll, teljesen önálló és akár maga is megszervezi a feladatokat. Nem szorul irányításra, partnerként kezelhető.
A kolléga/csapat motivációs szintje: A motiváció és a tudásszint is magas. A feladatokat könnyedén oldják meg, kialakult a rutin, eltűnik a bizonytalanság.
Hogyan alkalmazd: A vezető részéről egy magas szintű bizalmat igényel. Akkor működik, ha mindenki nagyon fejlett tudással és gyakorlattal rendelkezik. Amikor már nagyon jó szakmai szintű a csapat, akkor lehet egy delegáló attitűdöt alkalmazni. Nem te mondod meg, hogyan dolgozzanak, csak azt, hogy mit csináljanak, de a módszereket, sőt sokszor a feladat elvégzésére vonatkozó időbeosztást, az eszközöket és az egyes szerepköröket is maguk döntik el a kollégák. Időnkét ellenőrizz, de utána rögtön tudsz előre lépni. Ettől a szinttől kezdve vezetőként nem szabad annyira arrogánsnak lenni, hogy azt higgyük, mi vagyunk az okosabbak, mert a legtöbb esetben a szakértő okosabb. Az operatív felelősség ezen a szinten már megoszlik a kolléga/csapat és a vezető között, viszont a külvilág felé a végső felelősség mindig a vezetőé marad.
A szituatív vezetés a magas szintű teljesítmény kulcsa
Hiszen a szituatív vezetés a vezető vagy a kolléga személyisége helyett sokkal inkább a célra, a feladatra és a vezető leghatékonyabb magatartásformájára koncentrál. Arra, hogy a vezető a legtöbbet hozza ki a csapatából, a csapat pedig a lehető legnagyobb elégedettség mellett a lehető legnagyobb teljesítményt érje el.
A helyzetfüggő vezetés azért ennyire hatékony, mert a vezetői stílusok között nem egyéni preferenciák alapán választunk, hanem mindig azt a stílust alkalmazzuk, amelyik az adott fejlettségi szinten álló csapatból a legtöbbet hozza ki.
A helyzetfüggő vezetésnél tehát mindegy, hogy a vezetőnek alapvetően milyen az általános, személyiségéből fakadó vezetési stílusa.
Ezt a modellt alkalmazva kiküszöbölhetők a hibásan megfogalmazott elvárások (még nem tart ott a kolléga), vagy a túlzott irányítói és támogatói magatartásból adódó konfliktusok és félreértések. Ha vezetőként minden szinten a megfelelő elvárást támasztod a kollégák felé, valamint a fejlettségi szintjükhöz igazítod a támogatói és irányítói jelenléted mértékét, akkor képesek lesznek kihozni magukból az adott szinten elvárható legmagasabb teljesítményt.
A megfelelő vezetési stílus megválasztásához tudnod kell, melyik fázisban járnak a kollégáid
Ahhoz, hogy a megfelelő stílust válaszd az egyes helyzetekben, pontosan látnod kell, melyik fázisban járnak a kollégák, ami folyamatos monitorozást igényel.
Ez nemcsak azért fontos, mert nem szabad lemaradni egy-egy szintlépésről, hanem azért is, mert ha például új belépő van a csapatban, vagy valami miatt a kollégák visszacsúsznak az előző fejlettségi szintre, azt neked vezetőként azonnal le kell reagálnod, sőt, lehet, hogy a siker érdekében az egész folyamatot elölről kell kezdened.
A végső cél a teljes önállóság, a delegálás szintjének elérése
A helyzetfüggő vezetői stílusok egymásra épülnek, ezért mindig az adott fázisra reagálva kell alkalmaznod a modellt. Akár egy kollégáról, akár egy csapatról van szó, a vezető végső célja mindig az kell, hogy legyen, hogy a szervezet operatívan önállóan működjön. Az önálló működés egyik alapköve, hogy a kollégák szakértőként tudjanak működni, és ismerjék a csapat belső működési mechanizmusát. Ehhez a legjobban a szituatív vezetés illeszkedik. Ha ezt jól alkalmazod, segít, hogy minden csapattag eljusson arra a szintre, ahol már szakértői státuszban végzi a munkáját, és neked vezetőként már csak beavatkozni kell a váratlan helyzetekben.
