Hogyan motiválhatsz vezetőként fizetésemelés nélkül? Jó vagy rossz? Kell adni egyáltalán? Ha igen, mikor és kinek? Mire jó valójában a fizetésemelés és mire nem? Ezek a kérdések az általam ismert legtöbb – főként kezdő – vezetőben felmerülnek. Ebben a cikkben egy olyan súlyos vezetői hibára hívom fel a figyelmet, amely motivációvesztést, vagy a kár a munkavállaló elvesztését is okozhatja.

Mindenki motivált munkatársakkal, lelkes csapattal szeret dolgozni, te is és én is. Előfordul azonban, hogy lankad a munkakedv, nem olyan lelkes már a csapat, mint a projekt elején, vagy röviddel a legutóbbi fizetésemelés/prémiumosztás után. A vezető pedig már nyúl is a legáltalánosabb – és hitem szerint a pozitív javadalmazási egyenleg fenntartása szempontjából az egyik legrosszabb – eszközhöz: a fizetésemeléshez. Ebben a cikkben arról írtam, miért tartom hibásnak a fizetésemeléssel történő motiválást és mit ajánlok helyette.

Tartalom

• Mi tartozik a javadalmazáshoz általában?             
• Hol van a pénz helye a javadalmazásban?             
• Mi a fizetésemelés és miért nem lehet vele hosszú távon motiválni?            
• A hatásos motiváció személyreszabott és hosszútávú – a nem pénzbeli ösztönzők ereje             

A személyreszabottság  

A fenntarthatóság          

A nem pénzbeli ösztönzők ereje

Mi történik, ha nem sikerül hosszú távon motiválni a munkavállalót?        

Akkor a fizetésemelés soha nem lehet motivációs eszköz?        

• Így kezeld a helyén a fizetésemelést és annak következményeit          

Mi van abban az esetben, ha a kollégák megbeszélik a fizetésemelést?   

Mi tartozik a javadalmazáshoz általában?

Ide tartozhat például, hogy

• mennyi a pénzbeli ellentételezése a munkának;
• mennyi önállóságot hagyunk a munkavállalónak;
• mekkora felelősséget helyezünk rá;
• mekkora és milyen fajta elismeréssel jutalmazzuk a törekvéseit;
• van-e előrelépési és tanulási lehetősége;
• mennyire van egyensúlyban a munka- és a magánélete stb.

Ezek mindegyike főként a szociális és pszichés, de közvetetten a fizikai jóllétet is támogatja. A hozzájuk kapcsolódó kielégítettségérzés növelheti vagy (hosszú távon is) fenntarthatja a motivációt, s ezen keresztül az elköteleződést és a teljesítményt is, a hiányuk nyomán keletkező elégedetlenség viszont teljesítményromboló hatással bír, s jelentősen lecsökkentheti a motivációt.

Hol van a pénz helye a javadalmazásban?

A fent felsoroltak között a pénzbeli ellentételezés, vagy másként fizetés csak egyetlen eleme a javadalmazásnak, és még így is kilóg a sorból. Miért? Elsősorban azért, mert a fizetés, mint javadalmazási elem az egyetlen, ami kézzel fogható, másrészt azért, mert – ellentétben a többivel -közel sem lehet olyan mértékeben motiválni az emelésével, mint hisszük, főként nem hosszú távon. A fizetésemelés ugyanis nem motivációs eszköz.

Mi a fizetésemelés és miért nem lehet vele hosszú távon motiválni?

A fizetés a javadalmazás egyik eleme, emellett pedig a már elvégzett és a jövőben elvégzendő munkáért járó, előzetesen megállapított, mindkét fél által elfogadott mértékű ellentételezés. (Az, hogy ki mit gondol ellentételezésnek, nyilván eltérő. Az ehhez kapcsolódó, pozitív javadalmazási egyenlegről itt olvashatsz.)

A fizetésemelés ugyanakkor egészen más, de semmiképp nem motivációs eszköz és nem arra való, hogy valami nem létező, szuper, teljesítménynövelő doppingszerként használjuk, hanem arra, hogy a már elmúlt időszakban nyújtott teljesítményt, munkát premizáljuk, ellentételezzük.

A fizetésemelés kell és szükséges (az infláció mértékén felül is), azonban nem alkalmas rá, hogy hosszú távon motiválja az embert. Vannak erre megoldások, de nem ez az.  (Ilyen megoldás lehet pl. a projektbónusz.) Ahhoz, hogy megértsük, hogy a pénz miért nem motivál hosszú távon, érdemes végiggondolni, hogy hogyan működik a hosszú távú, és hogyan a rövid távú motiváció.

A rövid távú motivációról elmondható, hogy mindig valamilyen külső, legtöbbször materiális természetű, kézzel fogható dolgot használ eszközként, amilyen például a pénz is. Ez a Maslow-piramis alsó harmada, a munkára levetítve. Ez a harmad a hiányokra és azok kielégítésére koncentrál. Egy munkahelyen azokkal a dolgokkal lehet rövid távon motiválni, amelyek a munkavégzés alapját képezik, vagyis amelyek nélkül létre sem jön a munkaviszony. Az ember egy munkahelyen alapfeltételnek tekinti a fizetést, különben el sem végzi a munkát.  Itt nyilvánvalóan felmerülhet kérdésként, hogy akkor miért vannak olyan emberek, akik kevés pénzért is maradnak az adott munkahelyen. Itt vagy a kényszer, vagy valamilyen, hosszú távú motiváció bújik meg a háttérben.

Rövid távú motivációs eszköz lehet a pénzen kívül például

• egy új, drága munkaeszköz vagy egy céges autó;
• a fizikailag tiszta, biztonságos és igényes munkakörnyezet;
• valamilyen tárgyi ajándék pl. év végén stb.

A rövid távú motiváció tehát olyan eszközöket használ, amelyek értéke egyrészt nem fenntartható, másrészt nem hagy mély nyomot az adott munkavállallóban.

Ezzel szemben a hosszú távú motiváció ennek az ellentéte, vagyis a nem anyagi, és nem elsősorban külső dolgot jelentő eszközök használata.

Ilyen lehet például

• a bizalom;
• az önállóság meghagyása;
• a döntésbe való bevonás;
• a munka-magánélet egészséges egyensúlyának fenntartása;
• a tanulási lehetőség biztosítása;
• az elismerés;
• a képességeknek, a képzettségnek és hajlandóságnak megfelelő feladatok adása;
• helyes visszajelzés és értékelés;
• megértés;
• közös célok stb.

Vagyis minden, ami a növekedésre, a fejlődésre és az általános elégedettségre és mentális jóllétre koncentrál.

 A fentiekből jól látszik, hogy mi a markáns különbség a két különböző motivációs fajta között.

Na, de hogy néz ez ki a gyakorlatban?

A fizetésemelés, a pénz, mint motiváció már csak azért sem működik, mert ha több pénzt kap a munkavállaló, de közben száguldanak az árak (tehát mindig egyre többet kellene emelni, hogy ne csak inflációkövetésről, hanem valódi többletről legyen szó), és a valódi elvárásainak mégsem felel meg a munkahely, akkor ott fogja hagyni. Vagyis, nem motiválja már többé az anyagi ellentételezés annyira, hogy elviselje a rossz munkakörülményeket, az átláthatatlanságot, az unalmas feladatokat, vagy azt, hogy a főnököt soha nem lehet elérni, akkor ott fogja hagyni a munkahelyet. A közgazdaságtan nyelvén: ha a határhasznot már elértük, a fizetésemelés egyre kisebb elégedettséget vált majd ki. A köznyelvben azt mondjuk: nincs az a pénz…

Mert mi történik, ha hosszú távon akarok motiválni a pénzzel, vagyis a Maslow-piramis alsó soraival? Egy ideig működni fog, aztán fel fognak bugyogni a piramis középső és felső részéhez tartozó igények, ezek pedig pénzben nem kifejezhető dolgok.

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy az alsó részeket nem kell kielégítenünk, mert ki kell, csakhogy ez egy alap elvárás egy munkahelyen manapság.

Viszont, ha tényleg hatékony és motivált csapattal akarunk dolgozni, minimalizálni akarjuk a fluktuációt és hosszú távú teljesítményekben gondolkozunk, akkor, ha alsó rész ki van elégítve, a piramis felsőbb részéhez kapcsolódó igényeket is kell kielégítenünk munkaáltatóként és vezetőként is.

A hatásos motiváció személyreszabott és hosszútávú – a nem pénzbeli ösztönzők ereje

A hosszú távú motiváció kapcsán a legfontosabb, hogy személyreszabottnak és fenntarthatónak kell lennie.

A személyreszabottság

Az egyéni motivációt kell megértened vezetőként, mert mindenkinek máshol gyökeredzik a motivációja, pláne a hosszút távú. Neked vezetőként az a feladatod, hogy tudd, kit mi mozgat, mi az, amitől elégedett lesz, mi az, amitől képes és hajlandó nagyobb teljesítményt nyújtani. A hosszú távú motiváció nem működik sablonok alapján. Ahhoz, hogy ezt valaki megértse, energiát kell befektetni, ez az energiabefektetés a vezetőknél az, hogy jól ismeri az embereit.  Ez nyilván munkás, de ha jól ismered az embereidet, akkor tudsz mindenkit a neki megfelelő módon motiválni, ami végül a lehető leggazdaságosabb és leghatékonyabb módszer lesz, hiszen megspórolod a fölösleges köröket.

Mit jelent a személyreszabottság a gyakorlatban? Azt, hogy nem ugyanazzal akarod motiválni a csapatban dolgozó kisgyerekes anyát, akinek a legfontosabb, hogy odaérjen az oviba és a karrierjét kezdő huszonévest, aki elsősorban tanulni és fejlődni akar. A személyreszabottság szempontjából akkor motiválsz jól, ha a munkavállaló azt érzi, hogy az ő igényeit tartod szem előtt. Csakhogy ehhez tudnod kell, hogy Anita kisfia még csak kétéves, Bence pedig még öt évig biztosan csak a karrierjére akar koncentrálni.

A másik fontos dolog a személyreszabottság kapcsán, a mértékek betartása. Tudnod kell – és ez még a pénzbeli juttatásoknál is igaz -, hogy ami az egyik embernek túl kevés vagy éppen abszolút irreleváns, az a másiknak a sokat, a pont eleget jelentheti.

Például hiába van szuper cafetéria rendszer egy cégnél, ha a leendő vagy meglévő munkavállaló, ha nem tud választani a felsorolt lehetőségekből. Ugyanez a pénznél is igaz lehet, hiszen ami az egyiknek az álomfizetés, az a másik számára csupán az alapot, az épp csak eleget jelentheti, mert neki mondjuk az a fő motivációja, hogy van ideje a hobbijára a munka mellett, azonban az a hobbi igencsak költséges.

A fenntarthatóság

Hosszú távon fenntartható akkor lesz a motiváció, ha olyasmit biztosítasz személyes javadalmazási nyereségként, amit nemcsak eseti jelleggel, hanem folyamatosan biztosítani tudsz. Ha például te tudod magadról, hogy vezetőként nem vagy a szavak embere, ne azzal akarj motiválni, hogy hosszasan beszélgetsz a kolléga problémájáról! Vagy keress egy hasonló (például csak meghallgatod és röviden reflektálsz), vagy alkalmazz egy másik motivációs eszközt (például megbízol egy coachot vagy trénert a probléma átbeszélésére).

A nem pénzbeli ösztönzők ereje

Itt álljon két személyes példa!

Egy multinál dolgoztam vezetőként, csupa pénzügyes beosztottal, és volt lehetőségem testközelből tanulmányozni a személyreszabott és hosszútávú motiváció erejét.

Az egyik nagyon jó példa egy alattam dolgozó pénzügyi vezető személyes motivációja volt. Jó munkát végzett és a fizetése is jó volt, mégis éreztem benne egy bizonyos elégedetlenséget. Beszélgettem vele erről, és kiderült, hogy őt nagyon zavarja, hogy a pozíciójának a neve „pénzügyi vezető” és nem „finance manager”. Már azon gondolkodott, hogy otthagyja a munkahelyet. Ezzel szemben, mivel kiderült a probléma és így tudtuk orvosolni (átneveztük a pozíciót), maradt, így én nem vesztettem el az egyik legjobb munkatársat, a cég pedig nem kellett, hogy energiát fektessen egy másik ilyen ember felkutatásába és felvételébe.

A másik jó példa szintén a pénzügyes csapat példája. Kb. 20 embernek tettem fel a kérdést, hogy mi lenne, ha nem számítana a pénz. Akkor is itt dolgoznál? XY cégnél lennél könyvelő? A legtöbb válasz megdöbbentő, de nagyon is jellemző volt: nem. Ezen a példán keresztül látszik, hogy mi a pénz a legtöbb munkavállaló számára egy munkahelyen: az, amit sok más munkahelyen is megkereshet. Egy eszköz arra, hogy úgy vezesse az életét, ahogyan ő szeretné. Persze vannak kivételek, van, akinek tényleg a pénz a legfontosabb, de a többségnek nem.

Mit válaszoltak a felmérésben résztvevők? Volt ott sok minden, de a lényeg az, hogy ebből az egy kérdésből megtudtam, hogy a 20 emberből kinek-kinek mi a valódi motivációja és mi a valódi érték számára az életben. Ez azért volt fontos, mert így vezetőként könnyedén utat találhattam ahhoz, akinek ki tudtam elégíteni a valódi mozgatórugójához kapcsolt elvárását, és megtudhattam azt is, hogy nagy eséllyel ki az, aki közülük esetleg felmondhat vagy elégedetlen lehet.

Az egyikőjük például azt mondta, hogy jó a fizetés, el is van ezzel a munkával, jól is megy, de számára nem ez az álommunka, hiszen ő lovagolni, lovakat gondozni szeret. A másik azt válaszolta, hogy számára a család a legfontosabb, és ha tehetné, kizárólag anya lenne, hiába okos, hiába jó a szakmájában. Megint más a home office-t emelte ki.

Ilyenkor vezetőként azért szem előtt kell tartani, hogy motiváció ide vagy oda, alapvetően sem várhatunk ugyanakkora motivációt a 100%-ig elégedett és álommunkát végző beosztottól és a lovak közé vágyó kollégától, aki azért akar sok pénzt keresni, hogy a hobbijára jusson elég.

A válaszok alapján én eldönthettem, kit mennyire kell motiválnom, ki mennyire lesz képes nagyobb teljesítményre, ha a kereteken belül megkapja, amit szeretne. Így a megfelelő elvárások mellett, mindkét esetben tudtam valamit tenni az ügy érdekében, mivel már ismertem a valódi, személyes motivációkat. Azonban egyik esetben sem használtam a pénzt!

Mit tettem tehát?

Például átneveztük a pozíciót, biztosítottam a lehetséges mennyiségű home office napot, a munka elvégzése mellett a lehető leghamarabb hazaküldtem a családjához az anyukát és amennyire lehetett, támogattam a kollégát abban, hogy el tudjon jutni a külföldi lovas táborba.

Ezzel egyrészt személyreszabott, másrészt hosszú távon is fenntartható lépéseket tettem, aminek az eredménye a fenntartható és hosszú távú motiváció lett.

Mi történik, ha nem sikerül hosszú távon motiválni a munkavállalót?

Vannak esetek, amikor sem képes, sem hajlandó nem lesz egy vezető arra, hogy a munkavállalót motiválja, hiszen például nem tudja biztosítani neki a vágyott pozíciót, időbeosztást, a túlórapénzt, vagy azt, hogy céges autóval közlekedhessen. Ilyenkor természetesen fellép az elégedetlenség, de egy vezetőnek ezt is tudnia kell kezelni. Szélsőséges eset az, amikor vagy már fel sem veszem a munkavállalót, vagy megválunk egymástól.

Ugyanakkor vannak olyan eszközök, amelyek használata – és a személyreszabott eszközök mellett –   mellett a legtöbb munkavállaló jól vagy jobban fogja magát érezni a munkahelyen.

Ilyenek például, hogy vezetőként

• bevonom a kollégát a döntésbe;
• kihívást jelentő feladatatot adok neki;
• közös célokat állítunk fel;
• megünnepeljük a sikereket;
• elősegítem a munka-magánélet egyensúlyának fenntartását;
• megdicsérem, ha valamit jól csinál;
• érdeklődöm felőle, foglalkozom vele;
• folyamatos építő jellegű visszajelzést és értékelést adok neki;
• nem hagyom egyedül a problémájával;
• segítek neki kitűzni a saját céljait;
• támogatom a tanulásban, fejlődésben;
• kikérem a véleményét a szakterületét érintő kérdésekben stb.

Akkor a fizetésemelés soha nem lehet motivációs eszköz?

Nem, mert nem arra való, és igen, mert a kollégát mégiscsak motiválhatja az, hogy látja, a teljesítményt utólag díjazzák. Ez azt jelenti, hogy motivációs eszköz csak akkor lehet, ha a munkavállaló annak veszi, és itt megint csak visszaköszön a személyes preferenciák fontossága.

Így kezeld a helyén a fizetésemelést és annak következményeit

Vezetőként nem tudsz olyan döntést hozni, amelynek nem lesznek kritikusai vagy kárvallottjai. A fizetésemelés és a hosszú távú motiváció jegyében tett különböző engedmények melletti döntések is ilyenek.

Mi van abban az esetben, ha a kollégák megbeszélik a fizetésemelést?

Ha nem egyenlő mértékben, vagy például nem mindannyian részesülnek az emelésből, és ez kiderül, akkor az eredmény motivációvesztés lesz. Ő miért kapott, én miért nem, ő miért annyit, én miért ennyit. Azokat a kollégákat, akik hajlamosak erre, fel kell készíteni előre, hogy miért fognak úgy alakulni a dolgok, ahogy, esetleg, hogy hogyan juthatnak el ők is a vágyott szintre. Amikor te ezt elmondtad nekik, akkor már jobban fog működni az egész, hiszen – még ha mondjuk igazságtalannak élik is meg a helyzetet – az érzik, hogy nincsenek kizárva semmiből, és van idejük megbékélni a helyzettel.