Már nem elég lojálissá, elégedetté is kell tenni a munkavállalókat
A PART-modell az egyik legegyszerűbb, de leghatékonyabb vezetéselméleti modell. Hatékonysága abban rejlik, hogy két olyan tengely mentén kategorizálja az egy csapatban dolgozókat, amelyeket alapvetően nem szoktunk mérni a teljesítménymérések alkalmával. Vezetőként azonban nem építhetünk hatékony csapatot, ha a lojalitást és a munkavállalói elégedettséget nem vesszük figyelembe.
- A PART-modell megmutatja, melyik kolléga mennyire lojális és mennyire elégedett – és hogyan hat ez a teljesítményére
- A zsoldosok bármilyen munkát képesek magas minőségben elvégezni, de ha jobb lehetőséget találnak, azonnal lépnek
- Az apostolok motiváltak, jó kedvvel dolgoznak, de könnyen elveszíthetik a lelkesedésüket, ha a hiányzik a megfelelő ellentételezés – a munkahelyet azonban nehezen hagyják ott
- A túszok elégedetlenek, de még lojálisnak mondhatók, hiszen maradnak a cégnél, de az elégedetlenség már a teljesítményükön is meglátszik
- A rebellis elégedetlen és nem lojális, ami nem csak a rossz teljesítmény miatt veszélyes
- Vezetőként nagyrészt a te kezedben van a csapat elkötelezettsége és teljesítménye
A PART-modell megmutatja, melyik kolléga mennyire lojális és mennyire elégedett – és hogyan hat ez a teljesítményére
Vezetőként néha a leghatékonyabb, vagy a legmotiválóbb csapattagtól kell búcsút vennünk, máskor, azt tapasztaljuk, hogy egy adott csapat hiába áll csupa tehetséges emberből, a hangulat mégis nyomott, vagy ellenséges. És a teljesítmény mindkét esetben alacsony. Ilyenkor vezetőként el kell gondolkoznunk, vajon mit tehetnénk a teljesítmény növelése és a csapatműködés javítása érdekében. Erre ad eszközt a PART-modell, amely alapján kideríthetjük, hogy elkötelezettség és elégedettség szempontjából milyen típusú emberekből áll a csapatunk és mit tehetünk, hogy optimális összetételű legyen.
A zsoldosok bármilyen munkát képesek magas minőségben elvégezni, de ha jobb lehetőséget találnak, azonnal lépnek
A bal felső kvadránsban található zsoldosok a csapat 3-10%át teszik ki.
Jellemzőik:
- elégedettek a munkahellyel, de nem kifejezetten lojálisak;
- anyagi javadalmazással és előrejutási lehetőséggel lehet őket motiválni;
- szinte bármilyen munkát rábízhatunk, mert a legtöbb esetben kiválóan teljesít;
- ha a javadalmazási egyenlege felborul, tehát nem kapja meg a továbbiakban azt az ellentételezést a munkájáért, amit elvár (nála a legtöbb esetben ez a pénz, a hatalom stb.), vagy máshol számára jobb /pozíciót/vezetőt/légkört/elvárásokat/előmenetelt talál, akkor hamar és minden ellenérzés nélkül otthagyja az aktuális munkahelyét;
- általában a fiatal karrierre koncentráló, pályakezdők és az idősebb, karrierista, többnyire egyedülálló emberek köréből kerülnek ki
Ha egy zsoldos elhagyja a munkahelyet, vezetőként ezt nem szabad a szívünkre venni, érzelmi alapokra helyezni, de mindenképp tanulni kell belőle!
Mi tarthatta volna itt? Mit kellett volna tenni, hogy maradjon?
Ehhez kapcsolódóan van egy személyes történetem:
Nagy terveim voltak a kollégával, de egy leépítési procedúra kellős közepén voltunk, és azt szerettem volna, hogy ő legyen az utolsó. Ő tanulni, fejlődni akart, egyre több munkát kért. Folyamatosan mondogattam neki, hogy lesz munka, de amíg többen vagyunk, addig nem adtam többet, mert nem tehettem meg a többiekkel sem, hogy ennek az egy kollégának adok érdemi munkát, a többieknek meg nem. Pedig ahhoz, hogy őt megtartsam, kellett volna Mert ő tanulni akart, őt ez motiválta volna. Végül természetesen felmondott.
Az apostolok motiváltak, jó kedvvel dolgoznak, de könnyen elveszíthetik a lelkesedésüket, ha a hiányzik a megfelelő ellentételezés – a munkahelyet azonban nehezen hagyják ott
A bal felső kvadránsban található apostolok szintén a csapat 3-10%át teszik ki.
Jellemzőik:
- elégedettek és lojálisak
- jó hangulatot teremtenek
- mindenki szeret a közelükben lenni és velük dolgozni
- motiváltak és másokat is képesek motiválni
- jó minőségű munkát végeznek
Ha egy apostol elveszti a lelkesedését, nem kap megfelelő ellentételezést és a vezető nem lép időben – a zsoldossal ellentétben ő nem hagy ott rögtön csapot-papot, hanem elkezd elégedetlenné válni és lassanként lecsúszni túsz-státuszba. Ez nemcsak a munkavállalóra és a vezetőre nézve veszélyes, de az egész csapatra is
A túszok elégedetlenek, de még lojálisnak mondhatók, hiszen maradnak a cégnél, deaz elégedetlenség már a teljesítményükön is meglátszik
A túszok a jobb alsó kvadráns szereplői, a magyar cégeknél átlagosan 60-70%-ot tesznek ki egy csapatban, ami azt jelenti, hogy 10-ből 6 ember ilyen.
Jellemzőik:
- a felszínen még lojálisnak mondhatók (hiszen nem lépnek), de elégedetlenek
- valószínűleg az apostol-tartományból csúsztak le ide
- a „csak a munkahely maradjon meg, az legyen biztos” tételmondat üzenete alapján élnek
- nem is nagyon tesznek azért, hogy elégedettebbek legyenek
Hogyan alakul ki a túsz-állapot?
Az egyik, akiből túsz lehet, már eleve úgy jött a céghez, hogy csak a biztos munkahely érdekelte, de alapvetően elégedetlen volt az ajánlattal, már akkor is, viszont meggyőzte őt pl. az ajánlat egyik pontja.
A másik, akiből túsz lehet, az a lecsúszott, elégedetlenné váló apostol.
Nála lassan jön létre az elégedetlenség. Lehet, hogy van egy pillanat, amikor megfogalmazza magának az elégedetlenséget, de általában lassú és hosszú folyamat. Sok kicsi döntés vezet oda, hogy elégedetlen legyen. A túsz általában nem tesz érte, hogy elégedettebb legyen, mivel nincsen meg a flow, hanem a túlélésre játszik. Nem érdekli (már) őt igazán az egész, elengedi az apostolok teljesítményét, mert a munkára szánt energiaáldozat már túl sok (pl. több a feladat, de a fizetés nem, nem ér oda a gyerekért időben stb.). Ő már félig-meddig kiégett, de fél a munka elvesztésétől, az ezzel járó, munkaerőpiaci stigmatizációtól, és sokszor az imposztor szindróma is közrejátszik, hiszen úgy vélekedik magáról: „csak szerencsém volt, hogy megkaptam ezt az állást, máshol nem kapnék ilyet, mert igazából nem is vagyok alkalmas rá”.
Nyilván kezdetben, amikor észleli, hogy megjelent az elégedetlenség, megpróbálja kompenzálni, növelni az ellentételezést, a pozitív oldalt, de ha nem sikerül, akkor elengedi a minőség iránti igényét, és ezért utálni fogja magát, hiszen elengedte az apostolként sokszor jellemző perfekcionizmust, így azt a minőséget, amit apostolként még el tudott és akart érni.
Amikor még rosszabb lesz a helyzet, tehát már a lojalitását is elveszti, rebellis lesz belőle.
A rebellis elégedetlen és nem lojális, ami nem csak a rossz teljesítmény miatt veszélyes
A rebellisek alkotják az utolsó negyedet, 20%-ot tesznek ki egy csapatban a teljes létszámból, ami azt jelenti, hogy 10-ből két ember legalább ilyen.
Jellemzőik:
- nem lojálisak és nem elégedettek
- általában nagy szakértelemmel, és kevés megbecsültséggel rendelkeznek
- belülről bomlasztják a csapat kohézióját
- általában jó szakemberek
- több, kiváló megoldást tudnak felmutatni,
- mérgezik a hangulatot, toxikusak a többiekre nézve
Mit lehet tenni?
az első és legfontosabb, hogy vezetőként nem hagyhatjuk figyelmen kívül a rebellisek működését. Mivel ő maga már csalódott, kiégett és már az sem motiválja, hogy elveszítheti a munkáját, így – ha csak néhány szóban is – de minden kávézásnál, minden meeting előtt vagy után szerét ejti annak, hogy elpanaszolja, akár egyenként, mindenkinek „bizalmasan”, hogy itt mennyire rossz és hogy neki már mindegy, már úgyse érdekli.
Ilyenkor szoktak a vezetők két reakciót mutatni:
- megijednek és próbálnak a kedvére tenni, ami általában valamilyen pluszt jelent a rebellis számára, de csak ideig-óráig, és a problémát nem oldja meg (pl. pénz)
- dühösek lesznek és elküldik a kollégát
Azonban mindkét megoldás rossz!
Igen, a második is, hiszen lehet, hogy egy olyan embert veszít a csapat, akiből okos döntések és a vezető oldaláról nagyobb energiabefektetés árán ismét elkötelezett és átlagos vagy magas szintű teljesítményt lehet várni. Hiszen ő attól, hogy nem szeret valahol dolgozni és már a teljesítmény sem fontos emiatt a számára, még lehet (sőt, általában így van) egy kiváló szakember.
De akkor hogyan kezeljük vezetőként a rebelliseket?
Egyáltalán lehet? Ez mindig szituáció és ember függő, de alapvetően úgy kezelheted vezetőként a legjobban ezt a típust, ha bevonod a döntésekbe.
Ez már csak azért is igaz, mert
- szem előtt van
- pont ott segítesz neki, ahol sérült – a megbecsültség érzését adod neki vissza
- nagyon valószínű, hogy valóban remek ötletek és jó megoldások, javaslatok származnak tőle, ha teret kap.
Hogyan csináld?
Adj teret neki a meetingek előtt, ahol felhívhatja a figyelmet a problémákra, a ventillálhat, ha szüksége van rá, és előre megbeszélhetitek a javaslatait. Egy dolog azonban nagyon fontos: a felvetett javaslataira a meetingen vagy azon kívül mindenképp reagálni kell, különben megint csalódik, megint elveszti a hitét a cégben, a vezetőben – és saját magában is.
Vezetőként nagyrészt a te kezedben van a csapat elkötelezettsége és teljesítménye
A folyamatos elkötelezettséget és lojalitást fenntartani hatalmas munka a vezető részéről, hiszen
- ismerned kell a csapatod minden egyes tagját
- tudnod kell, melyik kategóriába tartozik
- tudnod kell, vannak-e apostolok és zsoldosok a csapatban és elegen vannak-e
- tudnod kell, mi a kulcs az adott kategóriában lévő adott emberhez
- meg kell próbálnod a csapatot minél hatékonyabbá és elkötelezettebbé tenni, és észrevenni, ha zavar támad
- igyekezned kell megemelni a zsoldosok és apostolok számát és csökkenteni a túszok és a rebellisek létszámát.
Mindemellett, ha hatékony csapattal akarsz együttműködni, muszáj ismerned és a helyükön kezelned az embereidet, muszáj reagálnod rájuk – vagyis elengedhetetlen a folyamatos kommunikáció, amiből kiderül, hogy kit mi motivál, mitől érzi magát elégedettnek, mitől ilyen vagy olyan a teljesítménye, és mitől javulna, mitől köteleződne el jobban. (Innen tudod, kit hogyan motiválhatsz.)
Mert ha te vezetőként kezeletlenül hagysz egy szituációt – és itt mindegy, hogy azért, mert nem tudtál róla, vagy azért, mert nem volt bátorságod, eszközöd -, akkor az megmérgezi az egész csapat működését.
A PART-modell nem skatulyázásra készült, de fel kell tudnunk mérni a kollégákat, mert ha hiányzik a csapatból az apostol és a zsoldos, akkor nem fogunk tudni megfelelő minőségű csapatot összeállítani. Miért? Mert a csapat teljesítménye a Pareto-elv szerint működik: a legkevesebben lévők hozzák a legnagyobb teljesítményt, hiszen elégedettek annyira, hogy plusz energiát tegyenek bele a munkába a nagyobb teljesítmény érdekében.
Ugyanakkor nem szabad elkövetni azt a hibát, hogy csakis ezeket az embereket terheljük egyre több munkával! Hiszen nem biztos, hogy egy ma jól teljesítő ember holnap, kétszer annyi munkával is tudja hozni ugyanazt a teljesítményt, míg a másiknak lehet, hogy csak egy izgalmasabb, nagyobb kihívást jelentő munka hiányzik a nagyobb teljesítményt hozó motivációhoz. Inkább terheljük egyenletesen és személyre szabottan a csapat tagjait, mert így kideríthetjük, ki mennyi teher mellett működik hatékonyan!
És ne felejtsük el megismerni azokat, akiket vezetünk!
